Vaikeat kohtaamiset työyhteisöissä

4.12.2019 / Pekka Seppälä

Tutkijaprofessori Brene Brownin kirjassa Rohkaiseva johtaja on lista käyttäytymismalleista, joita hän on kohdannut eri puolilla maailmaa.

Yhtenä käyttäytymismallina hänen mukaansa vältämme vaikeita keskusteluja ja rakentavan palautteen antamista. Jotkut johtajat katsovat tämän johtuvan rohkeuden puutteesta, toiset taitojen puutteesta. Hyvin yllättävää Brownin mukaan oli, että puolet johtajista puhui ”mukavan ja kohteliaan käytöksen” kulttuurinormista, jota hyödynnetään tekosyynä vaikeiden keskustelujen välttämiseen.

Brown jatkaa, että olipa syy mikä hyvänsä, tutkimustuloksista kävi kattavasti ilmi, että puhumattomuudesta seuraa selkeyden puuttuminen, luottamuksen ja sitoutumisen väheneminen ja lisääntynyt ongelmakäyttäytyminen, kuten passiivis-aggressiivinen käytös, selän takana puhuminen, asian käsitteleminen väärissä foorumeissa (tai vatvominen jälkikäteen), juoruaminen ja valheellinen myönteisyys (kun sanotaan ”kyllä” vasten kasvoja mutta ”ei” selän takana).

Vastuuta ja rohkeutta

Omassa työssäni olen myös havainnut sen, kuinka paljon työyhteisöissä vaietaan vaikeaksi koetuista asioista. Ovatko ”vaikeat asiat” ihan oikeasti vaikeita? Hoitaako aika vaikeat asiat? Vaikeaksi koettujen kohtaamisten vältteleminen ei koske vain johtajia, vaan kaikkia työyhteisön jäseniä. Jokaisen pitää kantaa vastuu oman työyhteisön kohtaamisten tuloksesta.

Vaikeaksi koetut asiat liittyvät usein työyhteisön ristiriitoihin. Kaikkia työyhteisön ristiriitoja ei ole syytä lähteä käsittelemään, mutta työn sujuvuutta ja ihmisten jaksamiseen vaikuttavia asioita ei kuitenkaan saa ohittaa. Miksi sitten ”kissan nostaminen pöydälle” on niin vaikeaa?

Jokaisen pitää kantaa vastuu oman työyhteisön kohtaamisten tuloksesta.

Tyypillisiä kommentteja ristiriitojen käsittelemisen estämiseksi ovat ”näin on aina ollut”, ”siitä syntyisi vain lisää erimielisyyksiä”, ”ei meitä kukaan kuuntele eikä meitä arvosteta”, ”jos alat puhua jostain, saat hankalan ihmisen maineen”. Kertovatko nämä kommentit rohkeuden tai taidon puutteesta, vai mistä?

Kun ristiriitoja käsitellään, kannattaa syyllisten etsimisen sijaan yrittää tunnistaa ristiriitojen todelliset syyt. Johtuvatko työyhteisön toimivuuden ongelmat prosesseista vai ihmisistä? Onko kyse näkemyseroista, erilaisista toimintatyyleistä ja tulkinnoista vai arvostuksen tai luottamuksen puutteesta?

Työyhteisön kyky ristiriitojen käsittelemiseen liittyy aina työyhteisön toimintakulttuuriin ja sen mukaisiin toimintamalleihin. Toimintakulttuurin muuttaminen edellyttää tietoista, johdonmukaista ja rohkeaa toimintaa ihmisten kohtaamisten ja vuorovaikutuksen parantamiseksi.

Varmasti kaikkein yleisin esimerkki siitä, miten kohtaamiset koetaan vaikeiksi, on kehityskeskustelut. Molempien osapuolien kuulee valittelevan keskustelujen turhuutta. Todella harvoin kuulee kenenkään sanovan, että onpa taas hyvä kun meillä on tilaisuus keskustella, tulla kuulluksi, arvostetuksi ja ymmärretyksi.

Toimintakulttuurin muuttaminen edellyttää tietoista, johdonmukaista ja rohkeaa toimintaa ihmisten kohtaamisten ja vuorovaikutuksen parantamiseksi.

Kehityskeskustelut ovat vain yksi, mutta usein ainoa foorumi rakentavalle kahdenkeskeiselle kohtaamiselle eri organisaatiotasojen välillä. Erilaisia ”virallisia” kohtaamisia saisi olla enemmän. Browninkin mainitsemista epävirallista foorumeista ei useinkaan ole puutetta. Niiden ongelma on kuitenkin se, että ne vain lisäävät kyynisyyttä ja siten vähentävät työhyvinvointia ja jaksamista.

Kohti yhteistä tavoitetta

Kun urheilussa joukkueen menestys ei ole odotusten mukainen alkaa syyttely, ”painetaan paniikkinappulaa”, vaihdetaan ihmisiä, taktiikkaa ja ketjukoostumuksia. Joskus näillä toimenpiteillä saadaan ainakin lyhytaikaista muutosta menestykseen. Pysyvämmän muutoksen aikaan saamiseksi joukkueet käyvät keskenään palavereja. Tämä ei aina auta, mutta toisinaan se osoittautuu ainoaksi mahdollisuudeksi saada aikaan todellista muutosta menestykseen. Miksi palaverit joskus auttavat, mutta ei läheskään aina?

Ratkaisevaa ei ole palaveri, vaan se mitä odotuksia niihin kohdistuu, minkälaista niihin on osallistua ja minkälaista vuorovaikutusta palaverissa käydään. Mistä puhutaan? Miten puhutaan? Kuka puhuu? Mistä ei puhuta? Mitä vuorovaikutuksesta seuraa?

Parhaimmillaan yhteinen tavoite selkiytyy, toinen toistensa arvostus lisääntyy, tietoisuus ja hyväksyntä jokaisen roolista vahvistuu ja jokaisen vastuu oman paikan täyttämisestä selkeytyy.

-Pekka

********

Pekka Seppälä / Covis Partners Oy
pekka.seppala@covis.fi
www.covis.fi

Kirjoittaja on ihmisten ja prosessien potentiaalin löytämisestä ja kehittämisestä vastuuta ottava prosessikonsultti, jolla on monen vuoden kokemus eri toimialojen työyhteisöjen ja yksilöiden yhteistyön ja toimintakyvyn lisäämisestä.