Paremmin puhumalla - mitä työyhteisösovittelu voi opettaa meille työelämästä

Halusin kirjoittaa tästä aiheesta, koska työyhteisöjen arjessa näkyy yhä selvemmin, miten merkittävä vaikutus puhumattomuudella voi olla. Vaikka työelämässä puhutaan paljon hyvinvoinnista, psykologisesta turvallisuudesta ja hyvästä vuorovaikutuksesta, ristiriidat jäävät usein käsittelemättä riittävän ajoissa tai joskus kokonaan. 

Ne eivät katoa, vaan jäävät vaikuttamaan ilmapiiriin, yhteistyöhön ja työn sujuvuuteen.

Aihe on ajankohtainen myös siksi, että työn kuormitus, jatkuva muutos ja erilaiset odotukset törmäyttävät ihmisiä toisiinsa aiempaa herkemmin. Kun yhteistä puhetta ei synny, pienistäkin jännitteistä voi kasvaa pitkittyneitä ja monimutkaisia tilanteita, jotka heijastuvat koko työyhteisöön.

Työyhteisösovittelu on tässä mielessä kiinnostava ja samalla edelleen alihyödynnetty näkökulma. Se tarjoaa konkreettisen tavan pysähtyä, kuulla toisia ja rakentaa ymmärrystä tilanteissa, joissa yhteys on jo osin katkennut. Samalla se muistuttaa siitä, että vaikeatkin tilanteet voivat kääntyä oppimiseksi ja uuden rakentamiseksi, ei vain korjaamiseksi.

Tämä blogi pohjautuu Timo Pehrmanin väitöskirjaan Paremmin puhumalla, Restoratiivinen sovittelu työyhteisössä (2011), koska sen näkökulmat tuntuvat edelleen poikkeuksellisen ajankohtaisilta. Ne haastavat pohtimaan, mitä työelämässä tapahtuisi, jos pysähtyisimme puhumaan ajoissa ja toisin.

Restoratiivinen ajattelu siirtää katseen eteenpäin

Pehrmanin (2011) mukaan restoratiivinen sovittelu perustuu osallistavaan ja korjaavaan lähestymistapaan. Huomio ei ole ensisijaisesti syyllisten etsimisessä, vaan siinä, mitä on tapahtunut, keihin se on vaikuttanut ja mitä tarvitaan tilanteen korjaamiseksi.

Ajattelen, että tässä on iso ero moneen perinteiseen toimintatapaan verrattuna. Työelämässä ristiriitoja lähestytään helposti kysymällä, kuka teki väärin. Restoratiivinen näkökulma kysyy ennemmin: miten tästä mennään eteenpäin tavalla, joka palauttaa yhteistyökyvyn ja luottamuksen.

Moni työyhteisö hyötyisi jo pelkästään tästä suunnanmuutoksesta.

Jokaisella on oma kokemuksensa

Pehrman (2011) kuvaa sovittelun keskeiseksi elementiksi sen, että osapuolet saavat kertoa oman tarinansa ja näkökulmansa niin kuin he itse tilanteen kokevat. Sovittelussa ei kuulustella eikä etsitä yhtä absoluuttista totuutta. Riittävä ymmärrys eri kokemuksista voi jo luoda pohjan yhteisymmärrykselle.

Tämä on mielestäni yksi työelämän alihyödynnetyimmistä taidoista: kyky kuulla toisen kokemus ilman välitöntä puolustautumista.

Usein ristiriidat pitkittyvät siksi, että jokainen jää kiinni omaan tulkintaansa. Kun toinen kokee tulevansa aidosti kuulluksi, jotain alkaa usein pehmetä.

Tunteet eivät häviä työpaikan ovelle

Työelämässä tunteita saatetaan edelleen pitää häiriötekijänä. Todellisuudessa käsittelemättömät tunteet näkyvät usein juuri niissä asioissa, joita yritämme ratkaista rakenteilla, ohjeilla tai prosesseilla.

Pehrman (2011) nostaa esiin, että sovittelussa tunteiden käsittely on tärkeää. Ihmiset voivat itkeä, suuttua, nauraa tai kokea helpotusta. Se on inhimillistä ja usein myös tarpeellista.

Monen työpaikkakonfliktin taustalla ei ole vain asiaerimielisyys, vaan kokemus sivuuttamisesta, epäoikeudenmukaisuudesta tai arvostuksen puutteesta. Siksi pelkkä asialistan läpikäynti ei aina riitä.

Sovittelu on myös oppimista

Pehrmanin tutkimuksessa sovittelu näyttäytyy myös oppimisprosessina. Konfliktin käsittelyn kautta voidaan oppia vuorovaikutustaitoja, itsereflektointia, vastuun ottamista ja uusia tapoja toimia yhdessä (Pehrman 2011).

Tämä puhuttelee itseäni paljon. Usein ajatellaan, että sovittelu onnistui vain, jos kaikki on heti kunnossa. Todellisuudessa merkittävät muutokset tapahtuvat usein vähitellen.

• joku uskaltaa ensi kertaa sanoa vaikean asian ajoissa
• joku huomaa oman vaikutuksensa tilanteeseen
• joku oppii kuuntelemaan ilman vastaiskua
• tiimi alkaa puhua suoremmin ja rakentavammin
• Pienet muutokset voivat olla suuria.

Johtaminen näkyy konflikteissa aina

Yksi väitöskirjan tärkeä havainto liittyy johtamiseen. Pehrman (2011) kuvaa erilaisia johtamistyylejä, jotka voivat tuottaa, ylläpitää tai ratkaista konflikteja.

Tämä on olennaista ymmärtää: kaikki konfliktit eivät synny ihmisten välisestä kemiasta. Joskus taustalla ovat epäselvät roolit, puutteellinen puuttuminen, epäjohdonmukaisuus tai kulttuuri, jossa asioita ei uskalleta sanoa ääneen.

Parhaimmillaan johtaminen voi luoda tilaa ratkaisuille. Pehrman viittaa transformationaaliseen johtajuuteen, jossa korostuvat yhteistyö, yksilöllisyyden huomioiminen, uuden ajattelun tukeminen, oppiminen ja avoin reflektointi.

Ajattelen, että juuri tällainen johtaminen on myös konfliktien ennaltaehkäisyä.

Entä jos sovittelun oppeja käytettäisiin aiemmin?

Työyhteisösovitteluun turvaudutaan usein vasta silloin, kun tilanne on jo pitkällä. Mutta mitä tapahtuisi, jos käyttäisimme samoja periaatteita jo aiemmin?

• kuunnellaan ennen oletuksia
• puututaan ennen kärjistymistä
• puhutaan ihmisille, ei ihmisistä
• etsitään ratkaisuja, ei leirejä
• kannetaan yhteistä vastuuta ilmapiiristä

Silloin sovittelu ei olisi vain korjaava toimenpide, vaan osa tervettä työelämäkulttuuria.

Lopuksi

Työelämä ei tule koskaan olemaan ristiriidaton. Eikä tarvitsekaan. Erilaiset näkemykset, paineet ja tavoitteet kuuluvat yhteistyöhön.

Ratkaisevaa on se, miten niitä kohdataan.

Pehrmanin (2011) viesti tuntuu edelleen vahvalta: paremmin puhumalla voidaan korjata paljon. Ei siksi, että puhuminen yksin ratkaisisi kaiken, vaan siksi, että hyvä keskustelu voi palauttaa ymmärryksen, vastuun ja mahdollisuuden jatkaa eteenpäin yhdessä.

Ja usein juuri siitä alkaa todellinen muutos.

Erja Karhinen

Kirjoittaja tuo asiakkaillemme vahvaa osaamista organisaatioiden kehittämisessä sekä muutostilanteiden käsittelyssä. 

Lue lisää työyhteisösovittelusta, tai kysy lisää suoraan Erjalta

erja.karhinen@covis.fi | 045 132 0157