Mikä on, kun masentaa?

31.12.2019 / Esko Salmi

Työnohjaajana huomaan aina silloin tällöin haastavani asiakkaita pohtimaan toivon näkökulmaa. Silloin kun tuntuu toivottomalta, niin jostain tulee toivoa ”kaivaa”. Eikä ole yksi tai kaksi kertaa, kun asiakas on pohtinut työn merkityksettömyyttä, kun hän on kokenut työn (ainakin itselleen) merkityksettömäksi.

Yhä useammin esille nousee myös pohdintoja työhön liittyvästä tulevaisuudesta. Usein olen kuullut ajatuksia siitä, miten työelämän jatkuvat muutokset väsyttävät. Kun tuntuu siltä, että hetkeksikään ei jäädä paikalleen. Tämän myötä työn hallinnan tunne on yhä ohuempi.

Katkenneet yhteydet

Edellä kuvattuja ajatuksia on tullut mieleeni, kun luin Johann Harin kirjaa Mielen yhteydet – Masennuksen todelliset syyt.  Kirja ei siis liity vain työelämään, vaan siinä tuodaan hyvinkin laajasti esiin niitä tekijöitä, jotka altistavat ihmiset masennukselle.

Tartuin kirjaan yhden lehtiartikkelin pohjalta. Huomasin lukevani kirjaa kuitenkin enemmän yhteiskunnallisena kirjana, kuin ”masennuskirjana”. Kirjassa ruoditaan länsimaista hyvinvointiyhteiskuntaa ja sitä, miten monet alun perin hyvät kehitystrendit ovat kääntymässä itseään vastaan. Samoin kirja herätti itsessäni hyvinkin logoterapeuttisia ajatuksia.

Poimin kirjasta vain joitakin, itseäni puhuttelevia ajatuksia ja jätän syvemmän pohdinnan jokaisen omakohtaisen lukemisen ja mietiskelyn varaan.  Johann Hari esittää muun muassa seuraavia tekijöitä, miten ihmisen yhteydet ovat ajassamme katkenneet:

  • Yhteys mielekkääseen työhön on katkennut
    Kirjassa tuodaan esiin v 2011-2012 kyselytutkimusyhtiö Gallupin 142 maassa toteuttama kysely, jonka mukaan 13 % vastaajista on ”omistautunut työlleen”, mutta peräti 63 % sanoi kokevansa välinpitämättömyyttä työnsä suhteen. Ja loput 23 % ovat ”aktiivisesti välinpitämättömiä” tarkoittaen sitä, että tuovat tyytymättömyytensä aktiivisesti esille. Luvut ovat hätkähdyttäviä ja kertovat siitä, miksi sitä toivon näkökulmaa nykyään niinkin usein pohditaan.

    Samaan asiaan liittyen silmään pisti pari viikkoa sitten teksti-tv:stä uutinen, missä terveydenhoitoalan ihmiset kokivat omassa työssään paitsi johtamisen huonoutta, myös jatkuvia säästöpaineita. Olemmeko tulleet pisteeseen, missä työntekijöitä kuormittaa ”jatkuvien muutosten” lisäksi ”jatkuvat säästöt”?

  • Yhteys toisiin ihmisiin on katkennut
    Yksinäisyys on kansantauti.  Vaikka meillä on entistä enemmän välineitä olla yhteydessä toisiimme, niin silti yksinäisyys kasvaa ja kalvaa.  Kriisipuhelimissa työskentelevät tietänevät tämän todella hyvin. Näkyykö tämä työelämässä? Itselläni mieleen kumpuaa ne kokemukset, joissa ihmiset pohtivat missä heidän ”kotipesänsä” on nykyisessä, yhä enemmän verkottuvassa, maailmassa.

    Virtuaaliset tiimit ja työyhteisöt ovat arkipäivää, enkä niitä kritisoi. Monesti juuri ne takaavat toiminnan kehittämisen, joskus ehkä jopa niiden olemassaolon. Samaan aikaan on kuitenkin muistettava Maslowin tarvehierarkia – ihmisen yksi keskeinen tarve on joukkoon kuulumisen tarve. Mikä on minun joukkoni?

  • Yhteys luontoon on katkennut
    Luonnon merkitys hyvinvoinnillemme tunnetaan ja tunnustetaan.  Kuitenkin samaan aikaan me vieraannumme luonnosta yhä enemmän. On hienoa, kun on kehitetty sellaisia menetelmiä kuin Metsäterapia ja Metsämieli. Tarvitaan uusia keinoja saada ihmisiä luontoon – ja voimaan myös sitä kautta paremmin.

  • Yhteys myönteiseen tai turvattuun tulevaisuuteen on katkennut
    Ajattelen, että tähän lauseeseen yhä useampi työssä käyvä yhtyy.  Tavalla, millä aiemmin saatoimme luottaa tulevaisuuteen, emme enää voi luottaa. Yhä keskeisemmäksi nousee taito luottaa ”elämän kantamiseen”; luottamus siihen, että eteenpäin menemme, vaikka jatkossakin muutoksia tulee ja säästöpaineita on. 

Mitä näemme ympärillämme?

Kirjassa on kuvattu vielä muitakin katkenneita yhteyksiä, mutta edellä nyt ne, jotka itselleni ensimmäisinä ”pomppasivat” silmille.

Kirja kuvaa rehellisen makuisesti niitä isoja trendejä, joita yhteiskunnassamme on menossa samalla haastaen lukijaa henkilökohtaisen kasvun tielle. Sille kasvun tielle, joka on välttämätön tässä muuttuvassa maailmassa. Rohkaisen hankkimaan tämän kirjan omaan hyllyyn – eikä vain hyllyyn olemaan – vaan sen myös lukemaan ja sisäistämään.

Kirjan kautta mieleen piirtyy myös lähtemättömästi logoterapian kehittäjän Viktor E. Franklin jo vuosikymmeniä sitten lausuma ajatus: “Jos ihminen kokee elämänsä merkityksettömäksi ja tarkoituksettomasti, näemme vaikutukset yhteiskunnassa lisääntyneenä aggressiona, depressiona ja addiktiona.” Mitä näemme, kun rehellisesti katsomme ympärillemme?

Pitäkäämme työelämämme merkityksellisenä ja tarkoituksellisena, pitäen yllä myös luottamusta tulevaisuuteen.

-Esko

*********

Esko Salmi / Covis Partners Oy
esko.salmi@covis.fi
www.covis.fi

Kirjoittaja on valmentaja, logoterapeutti LIF® ja työnohjaaja STOry, jolle työskentelyssä on tärkeää työn merkityksen ja tarkoituksen sekä arvojen pohdinta. Työskentelyä siivittää Anne Friedin ajatus: “Elämme sen keskellä mitä on, tulevaisuus kasvaa siitä, miten elämme.”

********
Kirja:
Johann Hari: Mielen yhteydet – Masennuksen todelliset syyt. Bazar Kustannus Oy. 2018.


Avaimia hyvään työyhteisöön

26.12.2019 / Juha Haukijärvi

BLOGI: Avaimia hyvään työyhteisöön - Covis Partners Oy

”Hyvät tavat kaunistavat” -sanonta sisältää vahvan viestin käyttäytymisnormista. Työyhteisössäkin tämä sanoma viitoittaa käyttäytymistä ja antaa ohjenuoran, kuinka työyhteisössä tulee olla ja toimia.

Hyvään käyttäytymiseen kuuluu esimerkiksi tervehtiminen, toiselle kunnioittavaan sävyyn puhuminen; sekä esimiehelle että alaisille ja työtovereille. Tällöin on helpompi rakentaa keskinäistä luottamusta ja tilaa, jossa annetaan aidon yhteistyön kasvaa ja kukoistaa. Hyvä yhteistyö näkyy parhaimmillaan myös tuloksissa.

Erilaisuudet tiimin vahvuutena

Hetken pysähtyminen miettimään omia työtapojaan on kannattavaa, koska se antaa mahdollisuuden kehittää itseään ammatillisesti: mitkä ovat minun vahvuuteni ja heikkouteni työntekijänä, siis plussat ja miinukset. Miinukset eivät tarkoita, että olisi jotenkin huono tai heikko työntekijä. Asiaa kannattanee miettiä eri näkökulmista, negatiiviset ominaisuudet ovat käännettävissä positiivisiksi ominaisuuksiksi.

Kun kunkin työntekijän vahvuudet ovat tiedossa, on tavoitteiden asettaminen helpompaa. Tavoitteiden määrittely selkeyttää ja helpottaa työntekijöiden välistä vuorovaikutusta.

Ajatellaanpa vaikka, että on olemassa tiimi tai työryhmä, jossa on erilaisilla vahvuuksilla olevia jäseniä. Tunnistamme ehkä jäsenistä sellaisen, josta mieleen tulee ominaisuutena ”pilkunviilaaja”. Sana luo heti negatiivisen mielikuvan. Entä jos käännämme asian siten, että ”pilkunviilaaja” käsite muuttuukin tarkaksi. Tarkka työntekijä on hyvä esimerkiksi tiimin projektin raportoinnissa. Kun laajennamme tutkimisen tiimin tai työryhmän jäsenten ominaisuuksien tutkimiseen, voimme miettiä miten projektien työnjako suunnitellaan hyödyntäen jokaisen työntekijän vahvuuksia.

Kun kunkin vahvuudet ovat tiedossa, on tavoitteiden asettaminen helpompaa. Tavoitteiden pilkkominen auttaa jakamaan työn kunkin vahvuuksien pohjalta osatavoitteisiin. Nämä osatavoitteet ovat pieniä askelia kohti projektin tai tiimin kokonaistavoitetta.

Reteaming – 12 askelta kohti tavoitteita

Tavoitteiden asettamisessa ja niiden saavuttamiseen voidaan hyödyntää Reteamingiä. Tässä 12 kohdan prosessissa luodaan ympäristö, jonka pohjalta voi tutkia minkälaista tavoitetta tahansa.

Prosessin kehittäjät Tapani Ahola ja Ben Furman kuvaavat selkeästi prosessin vaiheet Reteaming-kellossa:

Lähde:
Reteaming-valmennus, Ahola & Furman

Reteaming-valmennus, Ahola & Furman

  1. Kuvaa haaveesi – Mitä haluat saavuttaa työssäsi.
  2. Aseta tavoite – Mikä on tavoite, pieni askel kohti haavettasi tai toivomustasi työssäsi.
  3. Hanki kannustajia – Mieti, kuka voisi kannustaa tavoitteeseen pyrkimisessä.
  4. Tiedosta edut – Mitä hyötyä tavoitteen saavuttamisesta on sinulle, entä tiimille ja tiimin vetäjälle.
  5. Näe jo tapahtunut edistys – Mitä sellaista teet jo nyt, mikä auttaa tavoitteen saavuttamisessa.
  6. Kuvittele tuleva edistys – Mieti hetki, miten tulet edistymään tavoitteesi saavuttamisessa.
  7. Totea tehtävän vaikeus – Tavoitteen saavuttaminen ei tule olemaan helppoa, on tärkeää todeta tehtävän vaikeus.
  8. Kasvata uskoa – Usko omiin kykyihisi tavoitteen saavuttamiseksi. Elämä heittää haasteita jokapäiväisessä elämässä; miten tästä huolimatta olet pystynyt kulkemaan kohti tavoittasi.
  9. Anna lupauksia – Tee itsellesi lupaus ja anna julkinen lupaus tavoitteen saavuttamisesta.
  10. Tarkkaile edistymistä – Miten edistyt asettamasi tavoitteen saavuttamisessa.
  11. Varaudu vastoinkäymisiin – Joka tapauksessa tavoitteen suhteen tulee takapakkia, aikataulumurheita yms. – mieti miten varaudut ja tiedostat vastoinkäymiset, millä tavalla pääset niistä yli.
  12. Juhlista onnistumista – Kun olet saavuttanut tavoitteesi, mieti mitä teet, millä palkitset itsesi ja miten kiität läheisiäsi.

Tavoitteiden määrittely selkeyttää ja helpottaa työntekijöiden välistä vuorovaikutusta. Kun vuorovaikutus paranee, niin todennäköisyys työntekijöiden väliseen konfliktiin vähenee. Kaikkien kaveri työpaikalla ei tarvitse olla, silti pitää tulla toimeen keskenään.

Kaikkien kaveri työpaikalla ei tarvitse olla, silti pitää tulla toimeen keskenään.

Henna Laukka toteaa blogikirjoituksessaan: ”Tärkeintä on, että hommaa kuljetetaan eteenpäin keskustellen, vuorovaikutuksessa. Sitä kautta löytyy yhteinen näkemys”.

Yhteisen näkemyksen löytyminen auttaa omalta osaltaan kohti hyvää työyhteisöä ja koko organisaation mahdollisuutta saada aikaan parempia tuloksia.

-Juha

*********

Juha Haukijärvi / Covis Partners Oy
juha.haukijarvi@covis.fi
www.covis.fi

Kirjoittaja on ratkaisukeskeinen työnohjaaja, valmentaja ja työyhteisösovittelija, joka hallitsee näkökulman vaihtamisen taidon erilaisten tiimien työskentelyssä.

********
Kirja: Reteaming – valmennus. Yksilöiden ja yhteisöjen ratkaisukeskeinen kehittämismenetelmä.

Tässä blogikirjoituksessa oleva kuva on julkaistu Lyhytterapiainstituutti Oy:n luvalla.


Työ ei tapa, mutta…

18.12.2019 / Sirkka Salonen-Nummi

Työelämä pitää sisällään monia myyttejä ja mantroja; työtä on liikaa ja määrä kasvaa koko ajan, työpäivän tunnit eivät riitä ja kaikilla on kiire. Jatkuvat muutokset haastavat osaamista, syntyy riittämättömyyden tunnetta, jopa syyllisyyttä siitä, ettei kykene vastaamaan työn haasteisiin.

Ja sitten on vielä sähköposti ja some, uudistuvat ohjelmistot tai ainakin päivitykset, joiden matkaan toisinaan lähtee työn kannalta välttämättömiä tietoja – pyytämättä ja yllättäen.

Kätkeytyykö työmäärän ja kiireen taakse jotakin, jota ei osata tai uskalleta sanoittaa?

Kun otan työnohjauksessa puheeksi työn priorisoinnin, saan vastaukseksi, ettei mitään työtä voi jättää tekemättä. Kun kysyn, minne työssä on kiire, tulee hiljaista eikä oikein osata kertoa, miksi kaikki ryntäilevät eri suuntiin. Kätkeytyykö työmäärän ja kiireen taakse jotakin, jota ei osata tai uskalleta sanoittaa?

Väsyneet ja työhönsä turhautuneet tekijät eivät ehkä enää näe työn kokonaisuutta, jolloin jäljelle jäävät vain arjen konkreettiset, kouriintuntuvat asiat. Niistä on helpompi puhua kuin taustalla vaikuttavista asioista.

Miten kohtelemme toisiamme?

Työilmapiirin viileneminen, kollegoiden huomiotta jättäminen, selän takana puhuminen, asioiden liioittelu ja toistuva negatiivisten asioiden esiin nostaminen kertovat omaa kieltään työyhteisön tilasta. Yritetään selvitä arjesta keskittymällä omaan työhön, yhteistyö ja työtovereiden auttaminen unohtuu. ”Mä oon täällä vaan töissä”, ”ei kuulu mulle” tai ”joku muu varmaan hoitaa” ovat tuttuja, yliolkaisia kommentteja silloin, kun ilmapiiri on viilentynyt ja kaikilla pääsääntöisesti on kiire – kotiin!

Viittaan otsikossa työelämää ja johtamista paljon tutkineeseen emeritusprofessori Risto Harisaloon, joka luennoidessaan työelämän luottamuksesta ja sen menettämisestä, kuvasi tilannetta osuvasti sanomalla: ”Työ ei tapa, mutta tapa, jolla kohtelemme toisiamme, tappaa”.

Työ ei tapa, mutta tapa, jolla kohtelemme toisiamme, tappaa.
– Risto Harisalo-

Jotkut työelämän ja ehkä ennen kaikkea elämän perussäännöt ovat unohtuneet. Aikuiset arvostelevat nykynuoria ”kaikki mulle tässä, nyt ja heti” -ajattelusta ja kuitenkin käyttäytyvät itse samalla tavalla työyhteisössään.

Taakka pienemmäksi puhumalla

Luottamuksen palauttaminen, arvostuksen ja yhteistyön kulttuuri on kuitenkin mahdollista palauttaa työnohjauksen tai työyhteisösovittelun kautta. Molemmissa työyhteisö saa aikaa ja tilaa puhua vaikeista työasioista niiden oikeilla nimillä toisia kunnioittaen ja erityisesti kuunnellen. Totta työelämässäkin on: ”Se, mikä ei tule jaetuksi, esimerkiksi puhutuksi, jää aina jonkun kannettavaksi” (M.Siirala). Taakka kasvaa, reki on liian raskas vedettäväksi ja ihminen uupuu.

Edellä mainituista pohdinnoista huolimatta on ihmeellistä ja ihailtavaa, miten suomalainen työelämä kaikesta huolimatta, kiireen ja jatkuvan muutoksen keskellä toimii: pääosin työntekijät ovat sitoutuneita työhönsä ja esimiesten johtavana periaatteena on saattaa työntekijä omassa työssään parhaimpaansa.

-Sirkka

********

Sirkka Salonen-Nummi / Covis Partners Oy
sirkka.salonen-nummi@covis.fi
www.covis.fi

Kirjoittaja on työnohjaaja ja työyhteisösovittelija, joka omalta osaltaan auttaa niin esimiehiä kuin työntekijöitä parhaimpaansa heidän työssään.


Vaikeat kohtaamiset työyhteisöissä

4.12.2019 / Pekka Seppälä

Tutkijaprofessori Brene Brownin kirjassa Rohkaiseva johtaja on lista käyttäytymismalleista, joita hän on kohdannut eri puolilla maailmaa.

Yhtenä käyttäytymismallina hänen mukaansa vältämme vaikeita keskusteluja ja rakentavan palautteen antamista. Jotkut johtajat katsovat tämän johtuvan rohkeuden puutteesta, toiset taitojen puutteesta. Hyvin yllättävää Brownin mukaan oli, että puolet johtajista puhui ”mukavan ja kohteliaan käytöksen” kulttuurinormista, jota hyödynnetään tekosyynä vaikeiden keskustelujen välttämiseen.

Brown jatkaa, että olipa syy mikä hyvänsä, tutkimustuloksista kävi kattavasti ilmi, että puhumattomuudesta seuraa selkeyden puuttuminen, luottamuksen ja sitoutumisen väheneminen ja lisääntynyt ongelmakäyttäytyminen, kuten passiivis-aggressiivinen käytös, selän takana puhuminen, asian käsitteleminen väärissä foorumeissa (tai vatvominen jälkikäteen), juoruaminen ja valheellinen myönteisyys (kun sanotaan ”kyllä” vasten kasvoja mutta ”ei” selän takana).

Vastuuta ja rohkeutta

Omassa työssäni olen myös havainnut sen, kuinka paljon työyhteisöissä vaietaan vaikeaksi koetuista asioista. Ovatko ”vaikeat asiat” ihan oikeasti vaikeita? Hoitaako aika vaikeat asiat? Vaikeaksi koettujen kohtaamisten vältteleminen ei koske vain johtajia, vaan kaikkia työyhteisön jäseniä. Jokaisen pitää kantaa vastuu oman työyhteisön kohtaamisten tuloksesta.

Vaikeaksi koetut asiat liittyvät usein työyhteisön ristiriitoihin. Kaikkia työyhteisön ristiriitoja ei ole syytä lähteä käsittelemään, mutta työn sujuvuutta ja ihmisten jaksamiseen vaikuttavia asioita ei kuitenkaan saa ohittaa. Miksi sitten ”kissan nostaminen pöydälle” on niin vaikeaa?

Jokaisen pitää kantaa vastuu oman työyhteisön kohtaamisten tuloksesta.

Tyypillisiä kommentteja ristiriitojen käsittelemisen estämiseksi ovat ”näin on aina ollut”, ”siitä syntyisi vain lisää erimielisyyksiä”, ”ei meitä kukaan kuuntele eikä meitä arvosteta”, ”jos alat puhua jostain, saat hankalan ihmisen maineen”. Kertovatko nämä kommentit rohkeuden tai taidon puutteesta, vai mistä?

Kun ristiriitoja käsitellään, kannattaa syyllisten etsimisen sijaan yrittää tunnistaa ristiriitojen todelliset syyt. Johtuvatko työyhteisön toimivuuden ongelmat prosesseista vai ihmisistä? Onko kyse näkemyseroista, erilaisista toimintatyyleistä ja tulkinnoista vai arvostuksen tai luottamuksen puutteesta?

Työyhteisön kyky ristiriitojen käsittelemiseen liittyy aina työyhteisön toimintakulttuuriin ja sen mukaisiin toimintamalleihin. Toimintakulttuurin muuttaminen edellyttää tietoista, johdonmukaista ja rohkeaa toimintaa ihmisten kohtaamisten ja vuorovaikutuksen parantamiseksi.

Varmasti kaikkein yleisin esimerkki siitä, miten kohtaamiset koetaan vaikeiksi, on kehityskeskustelut. Molempien osapuolien kuulee valittelevan keskustelujen turhuutta. Todella harvoin kuulee kenenkään sanovan, että onpa taas hyvä kun meillä on tilaisuus keskustella, tulla kuulluksi, arvostetuksi ja ymmärretyksi.

Toimintakulttuurin muuttaminen edellyttää tietoista, johdonmukaista ja rohkeaa toimintaa ihmisten kohtaamisten ja vuorovaikutuksen parantamiseksi.

Kehityskeskustelut ovat vain yksi, mutta usein ainoa foorumi rakentavalle kahdenkeskeiselle kohtaamiselle eri organisaatiotasojen välillä. Erilaisia ”virallisia” kohtaamisia saisi olla enemmän. Browninkin mainitsemista epävirallista foorumeista ei useinkaan ole puutetta. Niiden ongelma on kuitenkin se, että ne vain lisäävät kyynisyyttä ja siten vähentävät työhyvinvointia ja jaksamista.

Kohti yhteistä tavoitetta

Kun urheilussa joukkueen menestys ei ole odotusten mukainen alkaa syyttely, ”painetaan paniikkinappulaa”, vaihdetaan ihmisiä, taktiikkaa ja ketjukoostumuksia. Joskus näillä toimenpiteillä saadaan ainakin lyhytaikaista muutosta menestykseen. Pysyvämmän muutoksen aikaan saamiseksi joukkueet käyvät keskenään palavereja. Tämä ei aina auta, mutta toisinaan se osoittautuu ainoaksi mahdollisuudeksi saada aikaan todellista muutosta menestykseen. Miksi palaverit joskus auttavat, mutta ei läheskään aina?

Ratkaisevaa ei ole palaveri, vaan se mitä odotuksia niihin kohdistuu, minkälaista niihin on osallistua ja minkälaista vuorovaikutusta palaverissa käydään. Mistä puhutaan? Miten puhutaan? Kuka puhuu? Mistä ei puhuta? Mitä vuorovaikutuksesta seuraa?

Parhaimmillaan yhteinen tavoite selkiytyy, toinen toistensa arvostus lisääntyy, tietoisuus ja hyväksyntä jokaisen roolista vahvistuu ja jokaisen vastuu oman paikan täyttämisestä selkeytyy.

-Pekka

********

Pekka Seppälä / Covis Partners Oy
pekka.seppala@covis.fi
www.covis.fi

Kirjoittaja on ihmisten ja prosessien potentiaalin löytämisestä ja kehittämisestä vastuuta ottava prosessikonsultti, jolla on monen vuoden kokemus eri toimialojen työyhteisöjen ja yksilöiden yhteistyön ja toimintakyvyn lisäämisestä.


Ihmisenä muutoksessa

6.11.2019 / Henna Laukka

Muutoksia tapahtuu meille koko ajan. On tavallista, ja kovin inhimillistä, että ajaudumme muutosten virran mukana. Joskus jonkin matkaa, joskus pidempään. Olemme oppineet jonkin ajattelu- ja työtavan, joka on hyväksi havaittu ja turvallinen, ja haluamme pysyä veneen kyydissä.

Milloin sumu on liian sakeaa?

Kokonainen työyhteisö voi huomaamattaan ajautua niin sankkaan sumuun, että oma sijainti ja suunta ei enää olekaan selvillä.

On tavallista, ja kovin inhimillistä, että ajaudumme muutosten virran mukana. Joskus jonkin matkaa, joskus pidempään.

Tiiviissä työyhteisössä oman kuplan vaikutus ja arjen tasainen, usein kiivas rullaaminen voi aiheuttaa sen, että sumua tai sen sakeutta ei edes huomaa. Siksi kannattaa välillä liikkua oman ryhmänsä ulkopuolella, ottaa harjoittelijoita ja kesätyöntekijöitä, käyttää oman yhteisön ulkopuolisia työnohjaajia, coacheja ja sparraajia.

Havahtuminen

Yhteistä näille huomaamattoman ajautumisen tilanteille on se, että aikanaan täysin toimiva strategia ei toimikaan enää. Silloin parhailla tiedoilla tehdyt, hyviksi havaitut valinnat ja toimintatavat osoittautuvatkin toimimattomiksi. Tai aikanaan vaativaan tilanteeseen sopinut työpuristus jäikin uudeksi normaaliksi ja ajan myötä siitä on syntynyt haitallinen ja uuvuttava toimintamalli.

Joissakin onnekkaissa tilanteissa havahtuminen voi olla kirkas oivallus, jolloin näkee selvästi oman toimintansa ja tarpeen muutokselle. Herää ymmärtämään, mikä on muuttunut ja miten siihen kannattaa reagoida.

Tavoite saattaa olla kirkaskin, ei vain tiedetä missä ollaan, tai millaisia pieniä askelmia tavoitteeseen pääsy edellyttäisi.

Valitettavan usein havahtumisen tarve ei tunnu niinkään heräämiseltä, vaan enemmän pään lyömiseltä peruskallioon. Sitä kyllä ymmärtää, edesmenneen presidentin sanoin, että ”Tarttis tehrä jotain.” Mutta ei ollenkaan tiedä mitä, tai tarkalleen edes mille.

Yhteinen näkemys

Miten hallita, tai edes havaita, alati muuttuvia lähtökohtia ja alati muuttuvia tavoitteita? Milloin virta viekin oikeaan suuntaan ja sen mukana on hyvä mennä ja säästää voimiaan? Milloin suuntaa pitää muuttaa?

Ja kun suuntaa sitten haluaa muuttaa, miten saada koko työyhteisö tai tiimi mukaan muutokseen? Tavoite saattaa olla kirkaskin, ei vain tiedetä missä ollaan, tai millaisia pieniä askelmia tavoitteeseen pääsy edellyttäisi. Homma toimii excelissä, mutta jostain syystä porukan tunteet, toimintatavat ja toimeen tarttuminen ei suju excelin sarakkeiden mukaan.

Näihin tilanteisiin työkalut ja keinot ovat moninaisia. Joskus viestintää, joskus jonkin vanhan taakan yhteistä purkamista. Tärkeintä on, että hommaa kuljetellaan eteenpäin keskustellen, vuorovaikutuksessa.

Sitä kautta löytyy yhteinen näkemys.

– Henna

********

Henna Laukka, Covis Partners Oy. Henna on ohjaavan keskustelun ammattilainen, joka syttyy erilaisten ihmisten erilaisesta ajattelusta, taitavan tekemisen mallittamisesta ja iloitsee pienistä edistysaskelista.

Henna Laukka / Covis Partners Oy
henna.laukka@covis.fi
www.covis.fi

Kirjoittaja on ohjaavan keskustelun ammattilainen, joka syttyy erilaisten ihmisten erilaisesta ajattelusta, taitavan tekemisen mallittamisesta ja iloitsee pienistä edistysaskelista.