Avaimia hyvään työyhteisöön

26.12.2019 / Juha Haukijärvi

BLOGI: Avaimia hyvään työyhteisöön - Covis Partners Oy

”Hyvät tavat kaunistavat” -sanonta sisältää vahvan viestin käyttäytymisnormista. Työyhteisössäkin tämä sanoma viitoittaa käyttäytymistä ja antaa ohjenuoran, kuinka työyhteisössä tulee olla ja toimia.

Hyvään käyttäytymiseen kuuluu esimerkiksi tervehtiminen, toiselle kunnioittavaan sävyyn puhuminen; sekä esimiehelle että alaisille ja työtovereille. Tällöin on helpompi rakentaa keskinäistä luottamusta ja tilaa, jossa annetaan aidon yhteistyön kasvaa ja kukoistaa. Hyvä yhteistyö näkyy parhaimmillaan myös tuloksissa.

Erilaisuudet tiimin vahvuutena

Hetken pysähtyminen miettimään omia työtapojaan on kannattavaa, koska se antaa mahdollisuuden kehittää itseään ammatillisesti: mitkä ovat minun vahvuuteni ja heikkouteni työntekijänä, siis plussat ja miinukset. Miinukset eivät tarkoita, että olisi jotenkin huono tai heikko työntekijä. Asiaa kannattanee miettiä eri näkökulmista, negatiiviset ominaisuudet ovat käännettävissä positiivisiksi ominaisuuksiksi.

Kun kunkin työntekijän vahvuudet ovat tiedossa, on tavoitteiden asettaminen helpompaa. Tavoitteiden määrittely selkeyttää ja helpottaa työntekijöiden välistä vuorovaikutusta.

Ajatellaanpa vaikka, että on olemassa tiimi tai työryhmä, jossa on erilaisilla vahvuuksilla olevia jäseniä. Tunnistamme ehkä jäsenistä sellaisen, josta mieleen tulee ominaisuutena ”pilkunviilaaja”. Sana luo heti negatiivisen mielikuvan. Entä jos käännämme asian siten, että ”pilkunviilaaja” käsite muuttuukin tarkaksi. Tarkka työntekijä on hyvä esimerkiksi tiimin projektin raportoinnissa. Kun laajennamme tutkimisen tiimin tai työryhmän jäsenten ominaisuuksien tutkimiseen, voimme miettiä miten projektien työnjako suunnitellaan hyödyntäen jokaisen työntekijän vahvuuksia.

Kun kunkin vahvuudet ovat tiedossa, on tavoitteiden asettaminen helpompaa. Tavoitteiden pilkkominen auttaa jakamaan työn kunkin vahvuuksien pohjalta osatavoitteisiin. Nämä osatavoitteet ovat pieniä askelia kohti projektin tai tiimin kokonaistavoitetta.

Reteaming – 12 askelta kohti tavoitteita

Tavoitteiden asettamisessa ja niiden saavuttamiseen voidaan hyödyntää Reteamingiä. Tässä 12 kohdan prosessissa luodaan ympäristö, jonka pohjalta voi tutkia minkälaista tavoitetta tahansa.

Prosessin kehittäjät Tapani Ahola ja Ben Furman kuvaavat selkeästi prosessin vaiheet Reteaming-kellossa:

Lähde:
Reteaming-valmennus, Ahola & Furman

Reteaming-valmennus, Ahola & Furman

  1. Kuvaa haaveesi – Mitä haluat saavuttaa työssäsi.
  2. Aseta tavoite – Mikä on tavoite, pieni askel kohti haavettasi tai toivomustasi työssäsi.
  3. Hanki kannustajia – Mieti, kuka voisi kannustaa tavoitteeseen pyrkimisessä.
  4. Tiedosta edut – Mitä hyötyä tavoitteen saavuttamisesta on sinulle, entä tiimille ja tiimin vetäjälle.
  5. Näe jo tapahtunut edistys – Mitä sellaista teet jo nyt, mikä auttaa tavoitteen saavuttamisessa.
  6. Kuvittele tuleva edistys – Mieti hetki, miten tulet edistymään tavoitteesi saavuttamisessa.
  7. Totea tehtävän vaikeus – Tavoitteen saavuttaminen ei tule olemaan helppoa, on tärkeää todeta tehtävän vaikeus.
  8. Kasvata uskoa – Usko omiin kykyihisi tavoitteen saavuttamiseksi. Elämä heittää haasteita jokapäiväisessä elämässä; miten tästä huolimatta olet pystynyt kulkemaan kohti tavoittasi.
  9. Anna lupauksia – Tee itsellesi lupaus ja anna julkinen lupaus tavoitteen saavuttamisesta.
  10. Tarkkaile edistymistä – Miten edistyt asettamasi tavoitteen saavuttamisessa.
  11. Varaudu vastoinkäymisiin – Joka tapauksessa tavoitteen suhteen tulee takapakkia, aikataulumurheita yms. – mieti miten varaudut ja tiedostat vastoinkäymiset, millä tavalla pääset niistä yli.
  12. Juhlista onnistumista – Kun olet saavuttanut tavoitteesi, mieti mitä teet, millä palkitset itsesi ja miten kiität läheisiäsi.

Tavoitteiden määrittely selkeyttää ja helpottaa työntekijöiden välistä vuorovaikutusta. Kun vuorovaikutus paranee, niin todennäköisyys työntekijöiden väliseen konfliktiin vähenee. Kaikkien kaveri työpaikalla ei tarvitse olla, silti pitää tulla toimeen keskenään.

Kaikkien kaveri työpaikalla ei tarvitse olla, silti pitää tulla toimeen keskenään.

Henna Laukka toteaa blogikirjoituksessaan: ”Tärkeintä on, että hommaa kuljetetaan eteenpäin keskustellen, vuorovaikutuksessa. Sitä kautta löytyy yhteinen näkemys”.

Yhteisen näkemyksen löytyminen auttaa omalta osaltaan kohti hyvää työyhteisöä ja koko organisaation mahdollisuutta saada aikaan parempia tuloksia.

-Juha

*********

Juha Haukijärvi / Covis Partners Oy
juha.haukijarvi@covis.fi
www.covis.fi

Kirjoittaja on ratkaisukeskeinen työnohjaaja, valmentaja ja työyhteisösovittelija, joka hallitsee näkökulman vaihtamisen taidon erilaisten tiimien työskentelyssä.

********
Kirja: Reteaming – valmennus. Yksilöiden ja yhteisöjen ratkaisukeskeinen kehittämismenetelmä.

Tässä blogikirjoituksessa oleva kuva on julkaistu Lyhytterapiainstituutti Oy:n luvalla.


Työ ei tapa, mutta…

18.12.2019 / Sirkka Salonen-Nummi

Työelämä pitää sisällään monia myyttejä ja mantroja; työtä on liikaa ja määrä kasvaa koko ajan, työpäivän tunnit eivät riitä ja kaikilla on kiire. Jatkuvat muutokset haastavat osaamista, syntyy riittämättömyyden tunnetta, jopa syyllisyyttä siitä, ettei kykene vastaamaan työn haasteisiin.

Ja sitten on vielä sähköposti ja some, uudistuvat ohjelmistot tai ainakin päivitykset, joiden matkaan toisinaan lähtee työn kannalta välttämättömiä tietoja – pyytämättä ja yllättäen.

Kätkeytyykö työmäärän ja kiireen taakse jotakin, jota ei osata tai uskalleta sanoittaa?

Kun otan työnohjauksessa puheeksi työn priorisoinnin, saan vastaukseksi, ettei mitään työtä voi jättää tekemättä. Kun kysyn, minne työssä on kiire, tulee hiljaista eikä oikein osata kertoa, miksi kaikki ryntäilevät eri suuntiin. Kätkeytyykö työmäärän ja kiireen taakse jotakin, jota ei osata tai uskalleta sanoittaa?

Väsyneet ja työhönsä turhautuneet tekijät eivät ehkä enää näe työn kokonaisuutta, jolloin jäljelle jäävät vain arjen konkreettiset, kouriintuntuvat asiat. Niistä on helpompi puhua kuin taustalla vaikuttavista asioista.

Miten kohtelemme toisiamme?

Työilmapiirin viileneminen, kollegoiden huomiotta jättäminen, selän takana puhuminen, asioiden liioittelu ja toistuva negatiivisten asioiden esiin nostaminen kertovat omaa kieltään työyhteisön tilasta. Yritetään selvitä arjesta keskittymällä omaan työhön, yhteistyö ja työtovereiden auttaminen unohtuu. ”Mä oon täällä vaan töissä”, ”ei kuulu mulle” tai ”joku muu varmaan hoitaa” ovat tuttuja, yliolkaisia kommentteja silloin, kun ilmapiiri on viilentynyt ja kaikilla pääsääntöisesti on kiire – kotiin!

Viittaan otsikossa työelämää ja johtamista paljon tutkineeseen emeritusprofessori Risto Harisaloon, joka luennoidessaan työelämän luottamuksesta ja sen menettämisestä, kuvasi tilannetta osuvasti sanomalla: ”Työ ei tapa, mutta tapa, jolla kohtelemme toisiamme, tappaa”.

Työ ei tapa, mutta tapa, jolla kohtelemme toisiamme, tappaa.
– Risto Harisalo-

Jotkut työelämän ja ehkä ennen kaikkea elämän perussäännöt ovat unohtuneet. Aikuiset arvostelevat nykynuoria ”kaikki mulle tässä, nyt ja heti” -ajattelusta ja kuitenkin käyttäytyvät itse samalla tavalla työyhteisössään.

Taakka pienemmäksi puhumalla

Luottamuksen palauttaminen, arvostuksen ja yhteistyön kulttuuri on kuitenkin mahdollista palauttaa työnohjauksen tai työyhteisösovittelun kautta. Molemmissa työyhteisö saa aikaa ja tilaa puhua vaikeista työasioista niiden oikeilla nimillä toisia kunnioittaen ja erityisesti kuunnellen. Totta työelämässäkin on: ”Se, mikä ei tule jaetuksi, esimerkiksi puhutuksi, jää aina jonkun kannettavaksi” (M.Siirala). Taakka kasvaa, reki on liian raskas vedettäväksi ja ihminen uupuu.

Edellä mainituista pohdinnoista huolimatta on ihmeellistä ja ihailtavaa, miten suomalainen työelämä kaikesta huolimatta, kiireen ja jatkuvan muutoksen keskellä toimii: pääosin työntekijät ovat sitoutuneita työhönsä ja esimiesten johtavana periaatteena on saattaa työntekijä omassa työssään parhaimpaansa.

-Sirkka

********

Sirkka Salonen-Nummi / Covis Partners Oy
sirkka.salonen-nummi@covis.fi
www.covis.fi

Kirjoittaja on työnohjaaja ja työyhteisösovittelija, joka omalta osaltaan auttaa niin esimiehiä kuin työntekijöitä parhaimpaansa heidän työssään.


Vaikeat kohtaamiset työyhteisöissä

4.12.2019 / Pekka Seppälä

Tutkijaprofessori Brene Brownin kirjassa Rohkaiseva johtaja on lista käyttäytymismalleista, joita hän on kohdannut eri puolilla maailmaa.

Yhtenä käyttäytymismallina hänen mukaansa vältämme vaikeita keskusteluja ja rakentavan palautteen antamista. Jotkut johtajat katsovat tämän johtuvan rohkeuden puutteesta, toiset taitojen puutteesta. Hyvin yllättävää Brownin mukaan oli, että puolet johtajista puhui ”mukavan ja kohteliaan käytöksen” kulttuurinormista, jota hyödynnetään tekosyynä vaikeiden keskustelujen välttämiseen.

Brown jatkaa, että olipa syy mikä hyvänsä, tutkimustuloksista kävi kattavasti ilmi, että puhumattomuudesta seuraa selkeyden puuttuminen, luottamuksen ja sitoutumisen väheneminen ja lisääntynyt ongelmakäyttäytyminen, kuten passiivis-aggressiivinen käytös, selän takana puhuminen, asian käsitteleminen väärissä foorumeissa (tai vatvominen jälkikäteen), juoruaminen ja valheellinen myönteisyys (kun sanotaan ”kyllä” vasten kasvoja mutta ”ei” selän takana).

Vastuuta ja rohkeutta

Omassa työssäni olen myös havainnut sen, kuinka paljon työyhteisöissä vaietaan vaikeaksi koetuista asioista. Ovatko ”vaikeat asiat” ihan oikeasti vaikeita? Hoitaako aika vaikeat asiat? Vaikeaksi koettujen kohtaamisten vältteleminen ei koske vain johtajia, vaan kaikkia työyhteisön jäseniä. Jokaisen pitää kantaa vastuu oman työyhteisön kohtaamisten tuloksesta.

Vaikeaksi koetut asiat liittyvät usein työyhteisön ristiriitoihin. Kaikkia työyhteisön ristiriitoja ei ole syytä lähteä käsittelemään, mutta työn sujuvuutta ja ihmisten jaksamiseen vaikuttavia asioita ei kuitenkaan saa ohittaa. Miksi sitten ”kissan nostaminen pöydälle” on niin vaikeaa?

Jokaisen pitää kantaa vastuu oman työyhteisön kohtaamisten tuloksesta.

Tyypillisiä kommentteja ristiriitojen käsittelemisen estämiseksi ovat ”näin on aina ollut”, ”siitä syntyisi vain lisää erimielisyyksiä”, ”ei meitä kukaan kuuntele eikä meitä arvosteta”, ”jos alat puhua jostain, saat hankalan ihmisen maineen”. Kertovatko nämä kommentit rohkeuden tai taidon puutteesta, vai mistä?

Kun ristiriitoja käsitellään, kannattaa syyllisten etsimisen sijaan yrittää tunnistaa ristiriitojen todelliset syyt. Johtuvatko työyhteisön toimivuuden ongelmat prosesseista vai ihmisistä? Onko kyse näkemyseroista, erilaisista toimintatyyleistä ja tulkinnoista vai arvostuksen tai luottamuksen puutteesta?

Työyhteisön kyky ristiriitojen käsittelemiseen liittyy aina työyhteisön toimintakulttuuriin ja sen mukaisiin toimintamalleihin. Toimintakulttuurin muuttaminen edellyttää tietoista, johdonmukaista ja rohkeaa toimintaa ihmisten kohtaamisten ja vuorovaikutuksen parantamiseksi.

Varmasti kaikkein yleisin esimerkki siitä, miten kohtaamiset koetaan vaikeiksi, on kehityskeskustelut. Molempien osapuolien kuulee valittelevan keskustelujen turhuutta. Todella harvoin kuulee kenenkään sanovan, että onpa taas hyvä kun meillä on tilaisuus keskustella, tulla kuulluksi, arvostetuksi ja ymmärretyksi.

Toimintakulttuurin muuttaminen edellyttää tietoista, johdonmukaista ja rohkeaa toimintaa ihmisten kohtaamisten ja vuorovaikutuksen parantamiseksi.

Kehityskeskustelut ovat vain yksi, mutta usein ainoa foorumi rakentavalle kahdenkeskeiselle kohtaamiselle eri organisaatiotasojen välillä. Erilaisia ”virallisia” kohtaamisia saisi olla enemmän. Browninkin mainitsemista epävirallista foorumeista ei useinkaan ole puutetta. Niiden ongelma on kuitenkin se, että ne vain lisäävät kyynisyyttä ja siten vähentävät työhyvinvointia ja jaksamista.

Kohti yhteistä tavoitetta

Kun urheilussa joukkueen menestys ei ole odotusten mukainen alkaa syyttely, ”painetaan paniikkinappulaa”, vaihdetaan ihmisiä, taktiikkaa ja ketjukoostumuksia. Joskus näillä toimenpiteillä saadaan ainakin lyhytaikaista muutosta menestykseen. Pysyvämmän muutoksen aikaan saamiseksi joukkueet käyvät keskenään palavereja. Tämä ei aina auta, mutta toisinaan se osoittautuu ainoaksi mahdollisuudeksi saada aikaan todellista muutosta menestykseen. Miksi palaverit joskus auttavat, mutta ei läheskään aina?

Ratkaisevaa ei ole palaveri, vaan se mitä odotuksia niihin kohdistuu, minkälaista niihin on osallistua ja minkälaista vuorovaikutusta palaverissa käydään. Mistä puhutaan? Miten puhutaan? Kuka puhuu? Mistä ei puhuta? Mitä vuorovaikutuksesta seuraa?

Parhaimmillaan yhteinen tavoite selkiytyy, toinen toistensa arvostus lisääntyy, tietoisuus ja hyväksyntä jokaisen roolista vahvistuu ja jokaisen vastuu oman paikan täyttämisestä selkeytyy.

-Pekka

********

Pekka Seppälä / Covis Partners Oy
pekka.seppala@covis.fi
www.covis.fi

Kirjoittaja on ihmisten ja prosessien potentiaalin löytämisestä ja kehittämisestä vastuuta ottava prosessikonsultti, jolla on monen vuoden kokemus eri toimialojen työyhteisöjen ja yksilöiden yhteistyön ja toimintakyvyn lisäämisestä.


Ihmisenä muutoksessa

6.11.2019 / Henna Laukka

Muutoksia tapahtuu meille koko ajan. On tavallista, ja kovin inhimillistä, että ajaudumme muutosten virran mukana. Joskus jonkin matkaa, joskus pidempään. Olemme oppineet jonkin ajattelu- ja työtavan, joka on hyväksi havaittu ja turvallinen, ja haluamme pysyä veneen kyydissä.

Milloin sumu on liian sakeaa?

Kokonainen työyhteisö voi huomaamattaan ajautua niin sankkaan sumuun, että oma sijainti ja suunta ei enää olekaan selvillä.

On tavallista, ja kovin inhimillistä, että ajaudumme muutosten virran mukana. Joskus jonkin matkaa, joskus pidempään.

Tiiviissä työyhteisössä oman kuplan vaikutus ja arjen tasainen, usein kiivas rullaaminen voi aiheuttaa sen, että sumua tai sen sakeutta ei edes huomaa. Siksi kannattaa välillä liikkua oman ryhmänsä ulkopuolella, ottaa harjoittelijoita ja kesätyöntekijöitä, käyttää oman yhteisön ulkopuolisia työnohjaajia, coacheja ja sparraajia.

Havahtuminen

Yhteistä näille huomaamattoman ajautumisen tilanteille on se, että aikanaan täysin toimiva strategia ei toimikaan enää. Silloin parhailla tiedoilla tehdyt, hyviksi havaitut valinnat ja toimintatavat osoittautuvatkin toimimattomiksi. Tai aikanaan vaativaan tilanteeseen sopinut työpuristus jäikin uudeksi normaaliksi ja ajan myötä siitä on syntynyt haitallinen ja uuvuttava toimintamalli.

Joissakin onnekkaissa tilanteissa havahtuminen voi olla kirkas oivallus, jolloin näkee selvästi oman toimintansa ja tarpeen muutokselle. Herää ymmärtämään, mikä on muuttunut ja miten siihen kannattaa reagoida.

Tavoite saattaa olla kirkaskin, ei vain tiedetä missä ollaan, tai millaisia pieniä askelmia tavoitteeseen pääsy edellyttäisi.

Valitettavan usein havahtumisen tarve ei tunnu niinkään heräämiseltä, vaan enemmän pään lyömiseltä peruskallioon. Sitä kyllä ymmärtää, edesmenneen presidentin sanoin, että ”Tarttis tehrä jotain.” Mutta ei ollenkaan tiedä mitä, tai tarkalleen edes mille.

Yhteinen näkemys

Miten hallita, tai edes havaita, alati muuttuvia lähtökohtia ja alati muuttuvia tavoitteita? Milloin virta viekin oikeaan suuntaan ja sen mukana on hyvä mennä ja säästää voimiaan? Milloin suuntaa pitää muuttaa?

Ja kun suuntaa sitten haluaa muuttaa, miten saada koko työyhteisö tai tiimi mukaan muutokseen? Tavoite saattaa olla kirkaskin, ei vain tiedetä missä ollaan, tai millaisia pieniä askelmia tavoitteeseen pääsy edellyttäisi. Homma toimii excelissä, mutta jostain syystä porukan tunteet, toimintatavat ja toimeen tarttuminen ei suju excelin sarakkeiden mukaan.

Näihin tilanteisiin työkalut ja keinot ovat moninaisia. Joskus viestintää, joskus jonkin vanhan taakan yhteistä purkamista. Tärkeintä on, että hommaa kuljetellaan eteenpäin keskustellen, vuorovaikutuksessa.

Sitä kautta löytyy yhteinen näkemys.

– Henna

********

Henna Laukka, Covis Partners Oy. Henna on ohjaavan keskustelun ammattilainen, joka syttyy erilaisten ihmisten erilaisesta ajattelusta, taitavan tekemisen mallittamisesta ja iloitsee pienistä edistysaskelista.

Henna Laukka / Covis Partners Oy
henna.laukka@covis.fi
www.covis.fi

Kirjoittaja on ohjaavan keskustelun ammattilainen, joka syttyy erilaisten ihmisten erilaisesta ajattelusta, taitavan tekemisen mallittamisesta ja iloitsee pienistä edistysaskelista.


Tuunaamalla tulosta?

30.10.2019 / Riitta Saarinen

Työelämän nopeat muutokset ja epävarmuus koettelevat ihmisen jaksamista ja sisäistä motivaatiota. Kiire on jatkuvaa, ja työn merkityksellisyyden kokemus on koetuksella. Paljon puhuttu työn imu voi kuulostaa pilkanteolta. Auttaisiko työn tuunaaminen?

Työn tuunaaminen (job crafting) on työntekijän itsensä ideoimaa ja toteuttamaa, työn muovaamista omia vahvuuksia, arvoja ja motivaatiota vastaavaksi. Se on pieniä muutoksia, joita voi toteuttaa nykyisen työn sisällä.  Avainasemassa on tuunaajan tavoite kokea työssään entistä enemmän tyytyväisyyttä ja parempaa oloa.

Tutkittua tietoa

Työn tuunaamista tutkitaan tällä hetkellä paljon, myös Suomessa.

Meillä tehtävän tutkimuksen edelläkävijä on Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen. Hänen mukaansa tuunaaminen vaalii työn imua, suojelee työuupumukselta ja johtaa parempaan työssä suoriutumiseen.

Työtään tuunaavat kokevat työnsä mielekkäämmäksi, ovat luovempia ja jaksavat työelämässä pidempään. Lue lisää: www.ttl.fi

Jotakin uutta, jotakin vanhaa

Työn tuunaaminen on terminä ja tutkimuskohteena uusi, mutta työelämässä pitkään olleet muistavat, miten filosofi Esa Saarinen kiersi vuosituhannen vaihteessa maata luennoimassa mm. arkipäivän luovuudesta ja kukoistususkosta. Saarinen muistutti, että meillä jokaisella on mahdollisuus muokata työtämme mielekkäämmäksi ja vahvistaa käsitystämme oman työmme merkityksestä, tuntea ylpeyttä tekemästämme työstä.

Työn tuunaaminen on pieniä muutoksia, joita voi toteuttaa nykyisen työn sisällä. Se vaalii työniloa ja suojelee työuupumukselta.

Tuoreiden tutkimustulosten mukaan työntekijä, joka on motivoitunut ja nauttii omasta työstään, kestää paremmin vastoinkäymisiä, sopeutuu paremmin muutoksiin ja on myös tuottavampi työnantajalle. Esa Saarisen ja myös työn tuunaamisen ydinviesti on, että jokainen on oman työnsä paras asiantuntija.

Oikeanlaista johtamista

Työn tuunaaminen haastaa perinteisen ajattelutavan, jossa työn ja työympäristön kehittäminen on pelkästään työnantajan vastuulla. Johtamisen merkitystä työn tuunaaminen ei poista. Kuunteleva ja kannustava, palveleva esimies saa ihmiset innostumaan omasta työstään ja kehittämään sitä.

Yksi palvelevan johtamisen avainsanoista on vastuuttaminen. Tulosta syntyy, kun työntekijä tietää, mitä häneltä odotetaan, mutta samalla hänellä on vapaus päättää keinoista työn tavoitteiden saavuttamiseksi.

Kuunteleva ja kannustava, palveleva esimies saa ihmiset innostumaan omasta työstään ja kehittämään sitä.

Esimiehen suhtautuminen työntekijään työnsä parhaana asiantuntijana synnyttää energiaa, joka näkyy työn imuna ja tuloksellisuutena. Erityisen hyvin tämä pätee mielestäni ikääntyviin, työnsä hyvin hallitseviin konkareihin. Jos heiltä viedään työn merkityksellisyyden kokemus, eläköitymisvauhti kiihtyy.

Tuunaaminen on arkipäiväisiä asioita

Hyvä työssä suoriutuminen on paljon muutakin kuin sovittujen työtehtävien tekemistä. Kaiken kiireen ja kaaoksen keskellä kannattaa pysähtyä miettimään omaa työarkeaan. On tehtäviä, jotka on tehtävä tietyllä tavalla lainsäädännön tai muun ohjeistuksen perusteella. Mutta joka alalla voi tehdä pieniä muutoksia omiin toimintatapoihinsa.

Rutiinien rikkominen saattaa auttaa näkemään asioita uudesta näkökulmasta. Kysy itseltäsi:

  • Mihin käytän työssäoloaikani?
  • Kuinka voin tehdä toistuvat rutiinit itselleni sopivammalla tavalla?  Onko kaikki edes tarpeen?
  • Mikä tuottaa minulle eniten työniloa?
  • Saanko vaihtelua työhöni rytmittämällä tai tauottamalla työtäni uudella tavalla?  
  • Voinko kokeilla työssäni jotakin uutta, josta olen aina unelmoinut?
  • Miten voin hyödyntää omaa osaamistani vieläkin paremmin?
  • Miten voin parantaa työyhteisöni sisäisiä vuorovaikutussuhteita?

-Riitta

********

Riitta Saarinen / Covis Partners Oy
riitta.saarinen@covis.fi
www.covis.fi

Kirjoittaja on henkilöstönkehittäjä ja työuravalmentaja, jonka mielestä tärkeintä työssä on merkityksellisyyden kokemus.